월마트, 두려움 없는 도전
샘 월턴 · 월마트 창업주
- 연도
- 1992
- 유형
- 책
- 상태
- 인용만 있음
- 분야
- 경영, 자서전, 리더십
이 자료가 낳은 생각 8
- 문제를 해결하는 힘의 본질: 고뇌, 몰입, 노력
- 학습의 중요성
- 리더십: 상향식 커뮤니케이션, 토론
- 리더십: 성품
- 리더십: 감사하는 자세
- 리더십: 솔선수범
- 약점 극복 과정에서 POD 창출
- 독서
인용 12
열심히 노력하기만 하면 어떤 부정적인 상황에서도 긍정적인 결과를 만들 수 있다는 말은 진부한 옛말이 아니다.
나는 문제가 생기면 극복해야 할 과제라고 생각하고 받아들이는 편이며, 그때도 다르지 않았다.
어쩌면 그런 아이디어(포화전략)에 착안한 것은 우연이었을지 모른다. (중략)
우리의 성장 전략은 필요에 의해 만들어진 것이지만, 꽤 초창기부터 이것이 전략이라는 점은 충분히 인지하고 있었다.
어떤 방법도 ‘감사하는 마음’이라는 중요한 요소가 빠지면 무용지물이 된다.
사람은 누구나 칭찬받기를 원한다.
그래서 우리 회사에서는 칭찬할 만한 점, 정상적으로 진행되는 일을 찾아내기 위해 적극적으로 노력한다.
직원들이 최선을 다하는 것을 우리가 잘 알고 있으며, 그들이 우리에게 귀한 존재라는 점을 알려 주려는 것이다.
물론 부족하거나 잘못된 점에 대해서는 칭찬할 수 없다.
그것은 엄밀히 말해서 상대를 기만하는 것이다.
부족한 점이 있다면 어떻게 개선할지 알려주고 도와야 한다.
그렇게 가식 없이 그 사람을 대하는 것이 결국에는 그에게 가장 도움이 된다.
그리고 문제가 발견되면 그것을 바로잡아야 관련 직원에게 도움이 될 뿐만 아니라 회사의 수익에도 도움이 된다.
어쨌든 직원이 자신의 몫을 제대로 해내게 만드는 가장 좋은 방법은 회사가 그의 노고에 감사하고 있음을 분명히 알려주는 것이다.
샘이 아이디어를 제시하면 우리 모두 머리를 맞대고 검토합니다.
간혹 지금 당장 시행하기 어려울뿐더러 앞으로도 시도할 가망이 적다는 결론이 나올 때도 있습니다.
그러면 샘도 곧바로 수긍하고 없던 일로 합니다.
하지만 자기가 옳다고 확신하는 아이디어는 우리가 아무리 퇴짜를 놓아도 아랑곳하지 않고 거듭 제안합니다.
몇 주가 걸려도 상관하지 않아요.
결국에는 모든 사람이 두 손을 들게 만들죠.데이비드 글래스, 前 월마트 CEO
나는 웨스트 텍사스에 있는 월마트 매장에서 근무했습니다.
우리는 항상 샘 월턴이 직접 매장을 둘러보러 나올 때를 손꼽아 기다렸어요.
유명한 운동선수나 영화배우, 국가원수를 만나는 것처럼 말이죠.
그런데 회장님을 실제로 만나면 가슴이 마구 떨린다기보다는 오랜 친구를 만난 것처럼 편안했어요.
(중략)
일단 회장님이 다녀가고 나면 매장의 모든 직원이 한 가지를 깨닫게 됩니다.
바로 회장님이 우리의 노고에 진심으로 고마워한다는 것이죠.
아무리 사소해 보이는 일을 하는 직원도 절대 소외시키지 않아요.
오랜 친구를 만나서 안부를 주고받은 기분이랄까요.
그런 면에서 샘 월턴은 결코 우리를 실망시키는 법은 없었습니다.앤디 심스, 아칸소주 로저스 월마트 1호점 관리자
나는 매장에서 중요한 업무가 제대로 처리되는지 점검하는 데 많은 시간을 할애했는데,
그 때문에 임원들은 부담감을 많이 느꼈을 것이다.
내가 그들에게도 매장에 직접 가 볼 것을 기대했기 때문이다.
샘이 직접 차를 몰고 매장을 보러 왔고, 내가 매장 입구에서 그를 맞이했습니다.
제대로 준비되지 않은 매장을 보여 줘야 해서 정말 난감했죠.
하지만 샘은 우리가 그동안 얼마나 애썼는지 이미 알고 있었습니다.
당시 느낌을 솔직하게 말하면 우리 두 사람이 크게 상처받을 거라고 생각했는지,
“수고 많았습니다. 매장이 아주 멋지군요.”, 그 말만 남기고 돌아가더라고요.잭 슈메이커, 월마트 CFO, COO→ 리더십: 성품
그래도 나는 샘 월턴을 믿기로 했습니다.
샘은 매일 저와 같은 시각에 출퇴근했고, 종일 매장을 떠나지 않았어요.
직접 소매를 걷어붙이고 부지런히 일했죠.
매장이 자리 잡을 때까지 하루도 쉬지 않았어요. (중략)
나는 월마트가 성공할 수밖에 없다는 확신이 있었어요. 경영 철학에 수긍이 갔죠.
샘 월턴을 못 믿는 것이 오히려 이상한 일이었어요.윌러드 워커, 페이엣빌 '월턴의 파이브 앤드 다임' 첫 매장 관리자
나는 기업 수장으로서 수많은 직원에게 좋은 본을 보여야 한다고 생각한다.
정작 내가 실천하지 않는 것을 다른 사람에게 요구하면 역효과가 일어난다.
직원들은 내 말과 행동이 다르다는 것을 포착하는 순간 나에게 반감을 품을 것이고, 더는 경영진과 직원이 한 팀이라고 생각하지 않을 것이다.
나는 토요일에 어김없이 새벽 2~3시에 사무실에 나와서 주간 통계 자료를 모두 검토했다.
토요일 오전 회의를 준비하는 면에서는 나보다 선수 치는 사람이 없었다.
그렇게 자료들을 먼저 검토한 후 매장의 상황을 살펴보았다.
그러면 오랫동안 가 보지 못한 매장이어도 생각나는 점이 있어서, 필요한 경우에는 매장 관리자에게 알려 주곤 했다.
부족한 경험과 실력을 보완하기 위해 또 다른 방법으로도 열심히 노력했다.
바로 경쟁업체에 대한 파악을 게을리하지 않았던 것이었다.
나는 사업 초기부터 항상 경쟁업체의 동향을 파악하는 데 많은 시간과 노력을 투자했으며, 매장 관리자들에게도 그렇게 하라고 신신당부하는 편이다.→ 학습의 중요성
동네 도서관에 가서 소매업 관련 책은 모조리 읽었다.
→ 독서